O sistema de valores de uma pessoa é revelado através do seu comportamento. Os valores são algo que determina o comportamento e que influencia as escolhas que as pessoas fazem. Veja Artigo da Nova Seção Governança e Virtuosidades.
O compromisso do líder/gestor não se restringe apenas a eficácia das organizações, com os seus resultados. É também e concomitantemente com o crescimento e desenvolvimento do ser humano.
Os lideres organizacionais devem estar permanentemente atentos ao conteúdo moral e ético de suas ações. Se não estiverem permanentemente atentos à ética de convicções, assim com destroem suas equipes de trabalho, destroem o valor das organizações que atuam e o meio onde atuam.
O Ideal de Liderança propugna pelo uso de um modelo de gestão de pessoas centrado numa perspectiva bem mais dinâmica, em que os líderes e seus liderados aprendem a construir uma narrativa no cotidiano de trabalho que leve a soluções mais adequadas a cada cultura, mas dentro de um mesmo processo.
Não existem soluções certas em administração (ou governança corporativa), mas existem processos mais adequados de obtenção da solução mais adequada à miríade de alternativas possíveis para um problema. As soluções obviamente variam, adequadas a cada caso, mas são mais propriamente alcançadas dentro do mesmo processo ou estilo de liderança.
Confusão entre Solução e Estilo – Os proponentes do Estilo Ideal de Liderança não prescrevem soluções, mas uma melhor maneira de produzi-las. Assim, há uma melhor maneira ou processo de chegar às decisões:
- de adotar duas estruturas diferentes ou a mesma estrutura para os ministérios da Índia e do Brasil;
- para conferir a mesma autonomia a duas idênticas unidades de vendas de uma mesma organização, ou lhes dar tratamento completamente distinto;
- para demitir um empregado ou perdoar o outro, embora ambos tenham cometido a mesma falta, ou demitir ambos ou perdoá-los. Noutras palavras, se tais decisões forem tomadas com base em determinado estilo ou processo, suas consequências hão de ser muito diferentes do que seriam se essas decisões resultassem de outro estilo ou processo.
As pessoas não são lógicas como os computadores; as pessoas são psicológicas. Não reagem a um mundo objetivo, mas ao mundo de suas percepções. O mundo das percepções é fonte e limite do comportamento humano.
Assim, a leitura da situação sempre vai depender das percepções do leitor, dos seus condicionamentos (técnicos e/ou vivenciais), opções éticas, juízos de valor, temperamento, competências, mentalidade e caráter, desejos, aspirações e vontades.
Os valores situacionistas (temporais/mutáveis) são contrários aos valores de desenvolvimento organizacional, de construção de equipes de trabalho, de resolução funcional de conflitos, de busca de autorrealização e de excelência de desempenho (atemporais/constantes).
Não dividamos o mundo entre nós e eles. Nós constituintes de uma elite aristocrática, motivada e comprometida; eles constituintes de uma plebe rude e ignara, carente de direção e de comando. Nós somos Y, 9.9, modelo II, sistema 4; os outros são X, sistema 1, modelo I, sistema 1. Lévy Strauss (pai da antropologia moderna) nos lembra que a natureza humana é permanente e universal. Eis ai a essência da humanidade, o pilar contrário e de negação da busca do situacionismo como opção correta e adequada à perenidade e sustentabilidade das organizações.
É ilegítimo do ponto de vista moral dissociar, na prática, o componente ético-filosófico (vale dizer, os valores, crenças idiossincrasias pessoais, caráter, mentalidade) dos resultados. Em ciência social aplicada (administração, é uma delas) tal separação é indefensável. Por outro lado, não faz sentido dissociar também na prática a dimensão lógico-conceptual (vale dizer, a tecnologia) dos resultados. Essas duas dissociações, especialmente a primeira delas, são a raiz das deficiências insuperáveis das lideranças baseadas em valores situacionais.
A sequência lógica de uma confrontação deve começar pelo teste filosófico-moral, prosseguir com o teste lógico-conceptual e concluir com o teste empírico-científico.
Ao fazer a confrontação nesta sequência, o gestor logo se escandalizaria ante a constatação factual e objetiva da racionalização psicológica tão comum cometida pelos defensores do situacionismo que afirmam que “a filosofia do Estilo Ideal é bonita em teoria, mas que na prática o que vale são os resultados”.
Então, se a questão dos valores morais pela qual se oriente o líder não é importante. O que importa é a eficácia. Dependendo do objetivo a ser atingido (eficácia gerencial) o líder deve recorrer a qualquer estilo que melhor se ajuste `a situação. Evidentemente, se for assim, para a Liderança Situacional não faz diferença se este estilo ou comportamento gerencial incluir não envolvimento (ainda que por apatia e desinteresse pelos outros, e não por convicção de que a neutralidade deva ser preservada); omissão (ainda que com prejuízos, constrangimentos, mágoas ou ressentimentos de pessoas); meias-verdades (o que se poderia melhor chamar de meias-mentiras); verdades nuas e cruas (ainda que ditas por desamor ou vingança); apelos `a autoridade (ainda que geradores de problemas colaterais de construção de culturas organizacionais totalitárias) ; punições (ainda que contribuindo para um clima organizacional de injustiça e de privilégios indevidos); apoio pessoal privilegiado a outros (ainda que inautêntico e manipulativo); aceitação passiva de ordens (apesar de geração de consequências negativas facilitadoras de uma cultura de submissão e de subserviência); e assim por diante. E pouco importam essas discrepâncias comportamentais desde que se alcancem os resultados pretendidos. Ops!!!
A luz deste raciocínio, se a questão de valores não tem relevância, conduz, lógica e necessariamente, à amoralidade, que é o primeiro passo rumo à imoralidade gerencial. Os fins justificam os meios.
O estilo de liderança depende da situação. Sem problemas: o líder se adapta indignamente. A situação dita, o líder “registra” o ditado e, “flexível”, (não seria amorfo?), programa seus comportamentos correspondentemente ao que julga que a situação determina.
A competência que se requer deste líder é a de ser um bom “leitor” da situação e um bom ator/artista no desempenho de estilos apropriados ao desempenho dos diferenciados papéis que deva exercer para obter resultados face as distintas situações com que se defronte no cotidiano da realidade organizacional.
Há realmente um estilo ideal de liderança para qualquer situação, ou seria a liderança situacional bem mais eficaz para as necessidades prementes do mundo das organizações corporativas em particular e do universo da sociedade em geral?
O Estilo Ideal = Liderança Responsável – Aqueles que conseguem diferenciar a natureza das opções morais da estrutura de valores da liderança, bem como as suas repercussões sobre o destino das pessoas e das organizações em que atua, os impactos na sociedade, sustentadas por lógicas tão distintas na construção de resultados de curto, médio e longo prazos (perenidade, sustentabilidade, perpetuidade…), certamente terão melhores condições para julgar uma situação e processar uma opção inteligente entre as decisões baseadas em valores situacionais e o que poderia ser o ideal responsável, e também diagnosticar problemas gerenciais e organizacionais antes despercebidos ou equivocadamente definidos, sem perder de vista os tão desejados, almejados e necessários resultados.
Esta questão certamente suscita a busca da identificação da razão de ser da maioria dos comportamentos e de atitudes gerenciais no cotidiano do trabalho e na inter-relação de pessoas, umas com as outras, para a consecução de propósitos e de objetivos comuns. Da opção pelo estilo ideal de liderança ou pela liderança situacional depende preponderantemente o comportamento do gestor, seja de topo ou de nível intermediário ou meramente de supervisão.
A grande maioria dos que exercem funções gerenciais não têm consciência de que essa opção seja um imperativo categórico de seus comportamentos, e da sua relevância e repercussões sobre o cotidiano organizacional, e, muito menos, de que a opção que fazem se revela a cada ato gerencial que praticam.
CONCLUSÃO – Os responsáveis organizacionais, especialmente aqueles que ocupam lugares de intervenção estratégica, estão frequentemente expostos a pressões éticas consideráveis decorrentes dos impactos que as suas decisões podem ter nos trabalhadores, nos clientes, no mercado, na comunidade em geral ou no meio ambiente.
As suas decisões e a suas atitudes perante conflitos de interesse que envolvam valores morais influenciam o “psique” da organização, o comportamento dos trabalhadores e a forma como eles se comportam e se relacionam entre si e com a empresa e em todo seu alcance social. Portanto, a postura dos lideres e da organização podem estimular ou reprimir o desenvolvimento de uma política de Governança Corporativa ativa, refletindo-se no desempenho real e percepcionado da empresa.
Para Reflexão: Quais são os valores que determinam o comportamento e influenciam a tomada de decisões da sua organização em um determinado contexto?
*Debora Santille : agregando valor ao negócio e aplicando as melhores praticas de gestão que seu negócio precisa…..Tem trabalhado com Governança Corporativa & Finanças em uma base diária e adoraria a oportunidade de colaborar com você em seus processos governança corporativa e finanças para ajudar você a ficar fora da interrupção. Debora é Bacharel em Administração de Empresas pela UNICID, Pós Graduada em GRC- Governança, Risco e Compliance pela FIPECAFI, e em Controladoria e Finanças pela Universidade Mackenzie; possui Master em Gestão de Negócios Internacionais pela University of Miami (EUA) e em Governança Corporativa e Mercado de Capitais pelo BI International Educação Executiva; especialização em Controladoria Internacional pela Integração Escola de Negócios, em Recuperação de Empresas pela FGV/SP, extensão acadêmica em Digital Economy pela Univesity of Nicosia (Cyprus) e Transformação Digital pela FDC- Fundação Dom Cabral. É Conselheira Certificada pelo IBGC, e possui capacitação em IPO pela B3 (BMF / Bovespa), em Governança para Empresas Publicas e de Economia Mista pelo IBGC e de Desenvolvimento de Conselheiros e Dirigentes pela FDC/MG. Exerceu posições executivas C-Level em renomadas empresas do setor privado, nas quais respondeu por operações locais e internacionais de grupos empresariais e conglomerados econômico-financeiros. Participou de processos de privatizações e de concessões de exploração em operações públicas e privadas. Tem atuado como Conselheira de Administração , Conselheira Fiscal e Membro de Comitês de Auditoria & Finanças em empresas públicas e privadas, e também é sócia-diretora da BeOn Corporate Services, especializada em práticas de gestão corporativa e serviços diretivos. https://www.linkedin.com/in/dsantille
